Ereignishorizont Digitalisierung - Metriken

Transparenz in der Digitalisierung durch Metriken

Laut einer internationalen Gartner-Studie besitzt mehr als die Hälfte der CEOs und Topmanager keine Metriken bzw. Kennzahlen, um den digitalen Umbau zielgerichtet steuern zu können. Dies ist tatsächlich ein echtes Problem. Denn um Aktivitäten zur Digitalisierung und Digitalen Transformation effizient und effektiv und zielgerichtet steuern zu können, werden aussagekräftige Metriken benötigt – und dies in vielen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens. Metriken, die es Führungskräften erlauben, wesentliche Entwicklungen zu erkennen und für eigene Entscheidungen heranzuziehen. Metriken, die dies erlauben, würde man auf Neudeutsch als Key Performance Indicator (KPI) bezeichnen. KPIs sind ein erfolgskritisches Werkzeug um Transparenz bzgl. der Effizienz und Effektivität von Aktivitäten zur Digitalisierung und Digitalen Transformation zu schaffen.

Wo es Metriken gibt, beziehen sich diese Kenngrößen heute zumeist auf markt- und kundenbezogene Aspekte, beispielsweise die Kundenzufriedenheit. Das geht oft am einfachsten. Und ist deswegen immer auch ein guter Startpunkt. Trotzdem: Ziel ist es die Digitalisierung und die Digitale Transformation als Ganzes messbar machen! Greifbar zu machen! Und das ist nicht einfach. Sogar herausfordernd. So schreibt das Fraunhofer IAO treffend: „Die Steuerung der Digitalen Transformation ist eine Management-Aufgabe, bei der es nicht primär darum geht, digitale Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, sondern Strukturen zu schaffen und Verhalten zu bewirken, innerhalb derer Produkte erzeugt, Dienstleistungen erbracht und Unternehmensentwicklung vorangetrieben wird.

Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmenssteuerung

Die Digitalisierung verändert ohne Frage die Steuerung eines Unternehmens. Kieninger, Michel und Mehanna formulieren dazu in ihrem sehr lesenswerten Artikel „Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmenssteuerung“ 10 spannende Thesen, über die es nachzudenken lohnt. Insbesondere die ersten fünf Thesen adressieren dabei die durch die Digitalisierung ausgelösten fundamentalen Änderungen in Steuerungsprozessen und sind deswegen hier kurz und knapp rekapituliert:

    • These 1: In der Steuerung vollzieht sich ein Paradigmenwechsel von reaktiv-analytisch zu proaktiv-prognostizierend. Vergangenheitsbezogene Auswertungen verlieren an Bedeutung. Startpunkt und Ziel von Analysen sind Vorhersagen.
    • These 2: Quantifizierte Business- und Treibermodelle bilden das Fundament einer neuen Steuerung. Bislang verwendete qualitative Ursache-Wirkungs-Modelle werden durch datenbasierte Analysemodelle ersetzt.
    • These 3: Steuerungszyklen und Optimierungen sind agil, real-time und basieren auf Verbesserungsvorschlägen durch Datenanalysen. Ziel sind automatisierte Analysen um Reaktionszeiten zu verkürzen.
    • These 4: Steuerung ist zunehmend automatisiert und berücksichtigt funktionsübergreifende Abhängigkeiten und Zusammenhänge. Das heißt: Entscheidungen innerhalb festgelegter Wert- und Risikogrenzen werden auf der Basis der Wahrscheinlichkeiten von Prognoseergebnissen automatisiert.
    • These 5: Prozesse werden unternehmens- und wertschöpfungsübergreifend integriert gesteuert. Das heißt: Informationen werden auch über Unternehmensgrenzen hinweg geteilt.

Aufbauend auf diesen Thesen wird klar: Insbesondere die Verfügbarkeit und Handhabung von datengetriebenen Steuerungsmechanismen wird ABSOLUT erfolgskritisch. Gleichzeitig erfordern datengetriebene Steuerungsmechanismen hilfreiche Metriken.

Einige Ideen (nicht mehr!) für Metriken, Kennzahlen oder Key Performance Indicators (KPIs) für die Digitalisierung in Unternehmen sind nachfolgend kompakt zusammengefasst. Ohne Anspruch auf eine mathematisch präzise Formulierung. Ohne Rücksicht darauf, ob entsprechende Daten überhaupt zur Verfügung stehen. Mehr Impuls als sofort anwendbar.

Metriken für die Produktentwicklung

Wie viele Produktideen durchlaufen einen Bewertungsprozess?
Wie entwickelt sich das Verhältnis zwischen digitalen und nicht-digitalen Produktideen?
Wie viele dieser Produktideen haben tatsächlich zu Projekten geführt?
Wie entwickelt sich das Verhältnis zwischen digitalen und nicht-digitalen Projekten?
Wie viele dieser Projekte haben tatsächlich zu Produkten geführt?
Wie entwickelt sich das Verhältnis zwischen digitalen und nicht-digitalen Produkten?
Wie viel Prozent aller nicht-digitalen Produktideen führen zu Produkten?
Wie viel Prozent aller digitalen Produktideen führen zu Produkten?
Wie lange dauert die Entwicklung eines digitalen/nicht-digitalen Produkts?
Wie teuer ist die Entwicklung eines digitalen/nicht-digitalen Produkts?
In welchen Zeitabständen werden digitale/nicht-digitale Produkte aktualisiert?
Wie entwickelt sich ganz allgemein das Gesamtbudget für digitale Projekte?
Wie viele Mitarbeiter der Produktentwicklung sind im Design Thinking geschult?
Wie entwickelt sich die Anzahl an Produkt-Downloads pro Tag/Woche/Monat/Quartal?

Metriken für das Marketing

Wie verteilt sich das Budget zwischen nicht-digitalen und digitalen Marketingaktivitäten?
Wie entwickelt sich das Budget von digitalen und nicht-digitalen Marketingaktivitäten?
Wie hoch ist der Anteil neuer Kunden, die über eine digitale Empfehlung von Kunden
gewonnen werden konnten und auf welchem Wege erfolgte die Empfehlung?
Wie entwickelt sich die Anzahl an Newsletter-Anmeldungen/Abmeldungen.
Wie viele A/B-Tests werden durchgeführt?
Was ist der ROI von Google-AdWords-Kampagnen?
Was ist der ROI von Social-Media-Ad-Kampagnen?
Was ist der ROI von Newsletter-Kampagnen?
Liefert das Management Beiträge zu Blogs oder Social Media Präsenzen?
Folgen Manager ihrem eigenem Unternehmen auf Facebook/Instagram
und wissen, welchen Themen Kunden dort diskutieren?
Folgen Marketing-Mitarbeiter ihrem eigenem Unternehmen auf Facebook
bzw. Instagram und wissen, welchen Themen Kunden dort diskutieren?

Metriken für die IT-Infrastruktur

Wie entwickelt sich die Anzahl an physischen Servern?
Wie entwickelt sich die Anzahl an virtuellen Servern?
Wie entwickeln sich Ausfallzeiten von physischen/virtuellen Servern?
Wie entwickelt sich die Anzahl an Helpdesk-Tickets?
Wie lange dauert die Bearbeitung eines Helpdesk-Tickets durchschnittlich?
Wie entwickelt sich der tatsächlich beanspruchte Speicherplatz?
Wie entwickelt sich die Anzahl an Rückeinspielungen von Backups?
Wie viele Videokonferenzen finden pro Tag/Woche/Monat/Quartal/Jahr statt?
Wie viele E-Mails werden pro Tag/Woche/Monat/Quartal/Jahr verschickt?
Wie entwickelt sich der Stromverbrauch der IT-Infrastruktur?
Wie entwickelt sich der CO2-Ausstoß der IT-Infrastruktur?
Wie entwickelt sich die Carbon Usage Effectiveness?
Wie entwickelt sich die Anzahl an Informatikern, Wirtschaftsinformatikern, Fachinformatikern?

Metriken für das Customer Relationship Management (CRM)

Wie ist aktuell das Verhältnis von telefonischen zu digitalen Kundenanfragen?
Wie entwickelt sich das Verhältnis von telefonischen zu digitalen Kundenanfragen?
Wie lange dauert es, bis durchschnittlich auf digitale Kundenanfragen reagiert wird?
Wie digital wird das eigene Unternehmen wahrgenommen?
Wie werden digitalen Aktivitäten auch im Vergleich zu Wettbewerbern bewertet?
Wie schätzen Mitarbeiter das digitale Engagement des Managements ein?
Wie schätzen Mitarbeiter ihr eigenes digitales Mindset ein?
Net Promoter Score
Customer Lifetime Value (CLV)

Zusammenfassung

Mehr als die Hälfte der CEOs und Topmanager haben keine Metriken bzw. Kennzahlen, um den digitalen Umbau zielgerichtet steuern zu können. Dies ist tatsächlich ein echtes Problem. Denn um Aktivitäten zur Digitalisierung und Digitalen Transformation effizient und effektiv und zielgerichtet steuern zu können, werden aussagekräftige Metriken benötigt – und dies in vielen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens.

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